獵書No.22《目標：簡單有效的常識管理》_（上）物理學家挑戰傳統商管思維：你知道超難背的元素週期表怎麼來的嗎？
偌大的會議室裡，大夥瞪著白板上寫的：「持續改善的流程」七個大字，鴉雀無聲，不要說動腦了，心情都鬱卒了。
工廠老大，也就是本書的主角羅哥看著他得力的部下們，問道：「怎麼了？」
同仁們你看看我、我看看你，終於有人站起來，走到白板前面，裝出小學一年級教師的腔調說：「持續⋯⋯改善的⋯⋯流程⋯⋯」回到座位上，他說：「即使我想把它忘掉，都忘不掉。」
有句話說「世界上唯一不變的就是改變！」
我們都瞭解，改變的重要。
但更應該瞭解，改變的「目標」。
本書《目標：簡單有效的常識管理》不同於一般企管書籍，以小說的形式述說故事，注重想像跟思考，不注重機械式的理論跟記憶。有了這樣的編排，才能帶動讀者共同的情緒，迎向那已搖轉過來的改變鐘擺。
這本書出版於一九八四年，故事的背景設定於一九八○年代。
當時日本的「及時生產觀念」（JIT, Just In Time）使日本製造業生產力大增，許多歐美企業紛紛效法，但效果始終不如預期。
當時歐美企業家是怎麼想的？日本怎麼做，我們就怎麼做：想盡方法有效利用各種資源、降低成本，消除無效勞動和浪費，達到用最少的投入實現量大產出的目的。
但，這樣就是對的嗎？
本書作者高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）對當時看似放諸四海皆準的通則發出很大的問號。
高德拉特本是一位物理學家，在「跨界」這個詞還沒那麼多人知曉的時代，從沒有人想過要以科學家的眼光來看企業的運作問題。
或許你會問：物理跟企業管理有什麼關係？
讀完本書，我從作者化身的人物－幫助主角羅哥的物理學家鐘納上，學到不讓傳統僵化思維的方法：
一、勇於挑戰基本假設，永遠沒有最後的答案：
傳統的管理思維確有垂直的莖幹存在，很多帶有當地人性格的特徵即已內化於其中。但絕對的真理有時反而會阻礙我們追求更深入的理解。如書中所言：
「每當我們以為掌握了最後的答案時，所有的進步、科學發展和深一層的理解也就戛然而止。然而，我們不是單單為了瞭解這個世界而瞭解這個世界。我相信，我們之所以孜孜不倦的追求知識，是為了改進世界，充實我們的生活。
而如果你和世界上其他人幾乎沒什麼兩樣，你毫不質疑的就接受了很多事情，表示你沒有真正的思考。」
二、用「if…then…」思考法打破疆界
過往工商業管理人習慣的思維法是蒐集大量相關資訊，然後分類、重組、排列，試著在混亂中理出秩序，就好像小孩子玩著玩具，假裝在做一件非常重要的事情，但得出的答案又是一個新創的詞，不明覺厲，卻沒有觸及問題的本質。（最受影響的是商管系學生考試又多一個名詞要背）
經過無數次失敗的改革，人們不禁想問，世上真的有一種方法，可以幫助我們找到答案嗎？
事實上，資料總是正確的，錯的是資料背後的假設。
跟企業管理者不同，物理學家從事研究的時候，不是先搜集資料，相反地，他們從隨意選擇的發現著手，然後提出假設。
所有的假設都以一個基本關係為基礎：if…then…。
if假設是正確的，then根據邏輯，另外一個事實也必然成立。
愈來愈多的預測得到證實，就愈來愈能證明基本的假設是正確的。
一個簡單的因素可能就會引發許多不同的結果，過程會串聯許多從來不認為相關的部分，這就好像從混亂中建立秩序。
三、混亂的秩序：你知道超難背的元素週期表怎麼來的嗎？
為能幫助我們了解從混亂中建立秩序的方法，作者特別在上述僵持不下的會議室場景中，講述了門得列夫和化學元素週期表的故事：
元素的概念源自古希臘時代，當時人們認為在各種材料中，有一組簡單的元素，構成所有的物質。
當時希臘人以為這些元素就是空氣、土壤、水和火。（後來證明都不是）
很多年後，化學家發現了許多基本元素，試圖為元素排序，但元素的氣味跟顏色會因為溫度或物質狀態而改變，許多人都放棄了。
當時在巴黎教書的俄國教授門得列夫（Dmitri Mendeleev）表示，這樣會見樹不見林，他決定研究元素間的基本秩序。
後來他選擇了一個不會變動的衡量指標，也就是原子量。
他注意到基本上每隔七個元素就會表現出相似的特性，因此，他把所有元素都依照遞增的原子量排列。
我對這張元素週期表印象非常深刻，雖然現在已經幾乎都還給老師了，背誦的痛苦時光卻已烙印在心底。而且我從不曉得，這張表到底有什麼用處？
因為在我背誦的年代，元素表都填滿了，但最初門得列夫列出元素表的時候，並不是所有的元素都已經找到了，表格上還有一些空位。
藉著這個分類法，他能夠預測這些元素的原子量和特性，幫助了解有多少元素存在於世上。現在看來，這個成就真的很偉大。
最後，科學界再也沒有人笑他了，而全球的學生也有朝一日都必須面對這份智慧的結晶。
那麼，元素分類法跟管理有什麼關係？
為什麼門得列夫的方法如此管用，流傳多年仍被奉為圭臬，而公司裡的管理章法卻一再改變？因為他找到了物質內在的秩序。套用在管理上，也就是找出真正的制約因素。
任何公司裡，事務再繁雜，每件事情之間必然都有緊密的關聯，例如缺乏合理的長遠策略、衡量指標有問題、產品設計落後、生產時間過長、推卸責任的心態、冷漠等都彼此相關。
重要的不是把害處依照嚴重性一一列出來，而是要找出所有問題的根源，從核心問題著手。
假如我們在執行計畫以前，就先有系統的思考一下，而不是只靠事後之明的話，就可以避免很多問題。
我們其實已經掌握了所有的事實，需要的只是一個思考過程逼迫我們，同時引導我們去預先檢討做法：
第一個思考過程：回答應該改變哪些事情？
第二個思考過程：回答要朝什麼方向改變？
第三個思考過程：回答應該如何改變？
可能你會說，這些都是最根本的事情。
但問題要解決，首先要破除傳統以單位管理的觀念，如果行銷問題就由行銷部門來解決，生產問題就由生產問題來解決，永遠就會一直在改變，而且是沒有方向的改變，很可能會越變越糟。
為什麼會這樣呢？因為公司是一個網，所有人都在網裡。
被網住的人掙扎再久，始終在網裡，但若從一個點連到外面的一個點，然後向外連接延伸，就能從原本根深蒂固的觀念中脫困而出。
挑戰基本假設，能更瞭解我們的世界和統治這個世界的原則。
最根本的事情，就是組成整個世界的關鍵元素。
如果你已經了解作者的不凡思維，而且迫不及待想知道作者究竟提出了什麼樣的「管理制約法」，如何幫助工廠在三個月內找到目標，起死回生，調整工作狀態，讓財富源源不絕而來，打場人生勝仗，就絕不能這本書（或下篇文章）。
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