獵書No.22《目標：簡單有效的常識管理》_（下）常識不平常：公司要賺錢，必先找出最弱的一環

 

在找到真正的目標之前

主角羅哥被派至故鄉的工廠擔任廠長半年，面臨有史以來最嚴重的虧損，被迫裁員和減薪，生產力大減，每一筆訂單都延遲，他只有三個月的時間可以來挽救工廠。

他們想盡方法讓所有工人任何時刻都有事做，卻見到成堆的零件在機械旁待命，沒辦法展開裝配作業，原因是某個元件中的某個零件還沒經過加工處理，沒辦法進行裝配，也就沒辦法出貨。

即使眾志成城，但沒有正確的思考方法跟方向，往前看的能力幾乎和瞎子沒兩樣，遇事只能忙著反應，而無法事先規劃防範。

所有公司唯一的目標：賺錢

面對難解的問題，羅哥突然想起某次出差，轉機時巧遇昔日物理學家鐘納，原是打算自吹自擂工廠運用機器人大幅增加效率的事情，卻被一語道破工廠的危機。

鐘納說道：「生產力是把一個公司帶向目標的行動。除非你知道目標是什麼，否則生產力就無意義。」

羅哥回去後思索一番，得出「賺錢」這個簡單的結論。

許多人們認為是目標的專案：採購發揮成本效益、雇用好的人才、高科技、生產有品質的產品、銷售有品質的產品、爭取市場佔有率等等，都是事業經營成功的根本要素，有了這些，公司才能賺錢。但是，這些條件只是達到目標的方法。

假如公司不賺錢，那麼上述任何一個項目都變得一文不值了。

假如目標是賺錢，那麼以鐘納的話來說，能朝著賺錢的方向邁進的行動就是有生產力的行動，不能賺錢的行動就沒有生產力。

他詢問財務經理：我們如何知道工廠有沒有賺錢？最少需要幾個衡量指標？

得到淨利、投資報酬率和現金流量三個答案。

這是公司高層的價值觀，但對生產線上的工人來說，如同鴨子聽雷。 

為此，鐘納提出一套衡量指標，不僅能充分表達出賺錢的目標，也能發展出工廠的營運規則。

這套衡量指標共有三個衡量指標：

一、有效產出：整個系統透過銷售而獲得金錢的速度。

二、存貨：整個系統投資在採購上的金錢，採購的是打算賣出去的東西。

三、營運費用：系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。

這套指標包含了工廠管理的所有事情。在機場，鐘納只問羅哥三個問題，就能知道他工廠的狀況：

第一個問題：有沒有因為裝了機器人，而多賣出任何產品？［有效產出］

第二個問題：有沒有減少雇用的員工人數？［營業費用］　　

第三個問題：存貨有沒有下降？［存貨］

 

常見錯誤：把有效產出的世界當成成本的世界來管理

鐘納引導之下，羅哥與部下們一步步破除傳統思維，展開一連串高效高產的改變。他們覺察到原先的錯誤假設有以下三點：

一、傳統成本會計規則：讓產能和需求保持平衡

應為：產能越多越好，同時讓流量和需求保持平衡。

二、傳統獎勵措施：人力運用程度完全取決於他的潛能有多大。

應為：任何非瓶頸資源能使系統賺多少錢，不是自己的潛能所決定，而是由系統中的制約因素所決定。

三、資源的啟動和有效利用是同一件事

應為：資源的啟動和有效利用是兩碼子事。瓶頸主導了有效產出和存貨的數量。

事實上，無論在什麼地方，改善，幾乎都被解釋為節省成本。大家把力量都集中在降低營運費用上，仿佛這是最重要的指標。

但在羅哥的工廠裡，把有效產出看成最重要的衡量指標。對他們而言，改善的意思不是節省成本，而是增加有效產出。

整個系統的概念都不是為了降低營運費用，而是著眼於提高有效產出。

這是很重要的一課，他們已經從「成本的世界」跨入了「有效產出的世界」。

 

案例解析：以帶領孩子健行為例

某周末清早，羅哥被孩子大衛吵醒，拉著去參加童子軍健行活動，擔任領隊，帶領整個隊伍循著小徑，穿過森林，在峽谷紮營過夜，隔天返回出發點。

樹林中草叢茂密，羅哥根孩子們必須成一列縱隊前進。

羅哥原本在心中盤算，從出發點到紮營處的距離約莫十英里，照一般人速度約每小時兩英里的速度前進，應該可以在五小時內走完十英里，扣除午餐跟休息，時間應該綽綽有餘。

不久，走在最前頭的羅哥回頭望，隊伍拉得好長，他幾乎看不見走在最後面的男孩。

為照顧到整個隊伍，他讓走在他後面的孩子朗尼照現在的速度領走，自己到最後面孩子賀比的後面。

很快地，羅哥發現，除了走在最前面的朗尼外，每個人的速度都由前面那個人的速度決定。

雖然每個人的速度都在變動，有時快，有時慢，但速度受到面隊伍的速度所限制。

每個人需要彌補的差距有多大，完全要看是在隊伍中的哪個位置而定。例如排在第二的大衛只需要彌補他和朗尼之間的累積差距；但是最後面的賀比，除了必須彌補自己的波動，還要加上前面那些孩子的波動。

羅哥試著把這群童子軍隊伍比喻為工廠裡的生產系統，每個人是工廠生產流程中某一個工序，都是一系列依存關係的一部分。

我們每個人可以走多快，事實上並不重要。走得最慢的人（也就是有效產出的最大限制），才決定了整支隊伍有效產出的關鍵。

 

到目前為止，羅哥一直想讓工廠產符合需求，以便減少支出，沒想到真正的產能完全要看系統的瓶頸在工廠流程中的位置而定，因此才弄得一團糟。

大家都瞭解，改變衡量指標的重要。因此選擇所有制程最末端的有效產出作為最重要的衡量指標，就好像從考慮環鏈的重量轉變為考慮它的強度一樣。 

什麼東西決定了環鏈的強度？從健行例子得出的答案是：最弱的一環。

那麼，假如要改善環鏈的強度，首先應該找到最弱的一環，指出瓶頸的所在。 

羅哥團隊因此發展出五步驟，用流程有效管理變化：

步驟一：找出系統的瓶頸。

步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。

步驟三：其他的一切配合上述決定。

步驟四：把瓶頸鬆綁。

步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發系統的制約因素。

拋光打磨：讓管理政策用起來更舒服、更有用

故事的最後，工廠改造成功，羅哥也陞任事業部的主管。

回想起當初的自己，羅哥表示：「好像只靠後視鏡來開車，每次都在千鈞一髮的時候，才修正行進方向。」　

即使在工廠裡，真正的制約因素都不是機器，而是政策。

昨日是，今日非，如何找出核心問題，並證明這個想法真的能解決所有的問題，而且沒有製造出新的問題，是所有企業管理人都不斷學習的關鍵能力。